{"id":197712,"date":"2025-02-26T10:32:44","date_gmt":"2025-02-26T09:32:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.foment.com\/?p=197712"},"modified":"2025-02-26T10:32:44","modified_gmt":"2025-02-26T09:32:44","slug":"el-42-de-los-cfos-ya-utiliza-la-ia-en-el-dia-a-dia-de-la-gestion-de-sus-companias","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.foment.com\/es\/el-42-de-los-cfos-ya-utiliza-la-ia-en-el-dia-a-dia-de-la-gestion-de-sus-companias\/","title":{"rendered":"El 42% de los CFOs ya utiliza la IA en el d\u00eda a d\u00eda de la gesti\u00f3n de sus compa\u00f1\u00edas"},"content":{"rendered":"<ul>\n<li>Cerca de la mitad de los directores financieros prev\u00e9 cambios muy significativos en sus responsabilidades y una mayor implicaci\u00f3n en las decisiones estrat\u00e9gicas<\/li>\n<li>La sequ\u00eda de talento sigue siendo un reto para el 62% de los CFOs espa\u00f1oles, cifra que se eleva al 75% en el plano internacional<\/li>\n<li>El control y la optimizaci\u00f3n de los costes, el gasto en materia de desarrollo tecnol\u00f3gico y la obtenci\u00f3n de financiaci\u00f3n son las mayores prioridades de los directores financieros espa\u00f1oles<\/li>\n<li>El nuevo reporting de Estados No Financieros es uno de los mayores retos para los CFOs, que deben adaptarse a los continuos cambios normativos<\/li>\n<\/ul>\n<p>La figura del\u00a0<strong>director financiero en las empresas medianas espa\u00f1olas<\/strong>\u00a0se ha modernizado y dejado atr\u00e1s su perfil tradicional, pasando de estar centrado exclusivamente en la gesti\u00f3n financiera para consolidarse como un actor estrat\u00e9gico dentro de las organizaciones, en especial tras la\u00a0<strong>irrupci\u00f3n de las tecnolog\u00edas digitales.<\/strong><\/p>\n<p>Una clara evoluci\u00f3n que queda reflejada en el informe\u00a0<strong>\u201cUn nuevo CFO para impulsar el middle market en Espa\u00f1a\u201d,<\/strong>\u00a0elaborado por la firma de servicios profesionales\u00a0<strong>Grant Thornton<\/strong>. El estudio, cuyos resultados se extraen de una encuesta realizada a casi un centenar de directores financieros de empresas espa\u00f1olas, destaca la transformaci\u00f3n del rol del\u00a0<strong>Chief Financial Officer (CFO)\u00a0<\/strong>en un contexto empresarial caracterizado por la incertidumbre econ\u00f3mica y el avance tecnol\u00f3gico.<\/p>\n<p>Destaca el peso del\u00a0<strong>uso de las herramientas de inteligencia artificial (IA)<\/strong>\u00a0en la funci\u00f3n financiera, con hasta un 42,8% de encuestados que afirma utilizarlas ya en su gesti\u00f3n diaria, mientras que un 25% est\u00e1 en proceso de aplicarla. En cuanto a la IA generativa, el 41,7% usa este tipo de soluciones, mientras que el 47,6% est\u00e1 considerando utilizarla.<\/p>\n<p>El\u00a0<strong>acceso a los datos<\/strong>\u00a0-y su correcta interpretaci\u00f3n- que posibilitan las nuevas tecnolog\u00edas se ha convertido en un\u00a0<strong>pilar importante para la gesti\u00f3n del CFO<\/strong>, que en la actualidad debe ser un profundo conocedor de su empresa y colaborar mano a mano con el CEO y el resto del equipo directivo.<\/p>\n<p>Seg\u00fan\u00a0<strong>Gemma Solig\u00f3, socia directora de Pr\u00e1ctica Profesional de Auditor\u00eda<\/strong>, \u201cel rol del CFO ha experimentado una notable evoluci\u00f3n en los \u00faltimos a\u00f1os, pasando a convertirse en una figura estrat\u00e9gica. Adem\u00e1s de ser responsable del control financiero, los CFOs se han convertido en figuras clave en la toma de decisiones estrat\u00e9gicas, impulsando la innovaci\u00f3n y la sostenibilidad dentro de las organizaciones\u201d.<\/p>\n<p><span style=\"color: #d12238;\"><strong>Evoluci\u00f3n del rol<\/strong><\/span><\/p>\n<p>El\u00a0<strong>CFO moderno se enfrenta a una reinvenci\u00f3n continua de su rol<\/strong>: no solo se encarga de la gesti\u00f3n financiera y del cumplimiento normativo, sino que tambi\u00e9n juega un papel esencial en la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, la evaluaci\u00f3n de riesgos y el liderazgo empresarial. De hecho, alrededor del\u00a0<strong>42% de los encuestados prev\u00e9 cambios muy significativos en sus funciones<\/strong>\u00a0y una\u00a0<strong>mayor implicaci\u00f3n en las decisiones estrat\u00e9gicas<\/strong>, mientras que otro 55% anticipa \u00fanicamente ajustes menores para mejorar la toma de decisiones t\u00e1cticas.<\/p>\n<p>Durante el panel de expertos que incluy\u00f3 el estudio, y que contaba con directivos de finanzas de empresas como Mediapro, La Menorquina, Korn Ferry, Millenium Hospitality Real Estate, Siemens y OTIS, se explic\u00f3 el cambio que est\u00e1 realizando en el rol del CFO, que ha evolucionado hacia convertirse en un business partner, un concepto muy alejado de la visi\u00f3n tradicional y transaccional de las finanzas corporativas. Adem\u00e1s, compartieron que este hecho est\u00e1 implicando la aparici\u00f3n de CFOs m\u00e1s preparados acad\u00e9micamente, y CEOs y equipos directivos con una visi\u00f3n del rol financiero m\u00e1s amplia.<\/p>\n<p>Estas necesidades tambi\u00e9n se han traducido en nuevas competencias necesarias para los CFOs, como trasladaron durante la conversaci\u00f3n los distintos participantes. Aseguraron que el CFO debe ser un l\u00edder, contar con capacidad de comunicaci\u00f3n, ser capaz de trabajar en equipo con el resto del comit\u00e9 de direcci\u00f3n, tener iniciativa para aportar al negocio m\u00e1s all\u00e1 de la supervisi\u00f3n de las finanzas y estar en disposici\u00f3n de contribuir al desarrollo de la estrategia.<\/p>\n<p><span style=\"color: #d12238;\"><strong>Dificultad en la selecci\u00f3n de los CFOs<\/strong><\/span><\/p>\n<p>Este nuevo rol del CFO, que va m\u00e1s all\u00e1 de las habilidades t\u00e9cnicas que se presuponen a cualquier perfil financiero,\u00a0<strong>implica la b\u00fasqueda de perfiles con una visi\u00f3n estrat\u00e9gica, capacidad de an\u00e1lisis y aptitudes \u201cblandas\u201d, como las comunicativas<\/strong>. Los directivos entrevistados durante el focus group destacaron que el director financiero debe conectar con el resto del equipo directivo, siendo consciente de que en el comit\u00e9 de direcci\u00f3n es donde se van a tomar las decisiones. Para ello, se\u00f1alan la importancia de cuidar la comunicaci\u00f3n y la calidad de la informaci\u00f3n, desde la detecci\u00f3n de los problemas y el an\u00e1lisis, hasta la soluci\u00f3n.<\/p>\n<p>Sin embargo,\u00a0<strong>la necesidad de un perfil m\u00e1s completo tambi\u00e9n ha dificultado la b\u00fasqueda de personal.<\/strong>\u00a0De hecho, el 62% de los directores financieros constata dificultades altas o muy elevadas para encontrar talento con el que nutrir su estructura y preparar a los l\u00edderes del futuro. A escala internacional, el porcentaje es a\u00fan m\u00e1s elevado, el 75%, seg\u00fan una encuesta internacional elaborada por Grant Thornton.<\/p>\n<p><strong>\u00c1lvaro Fern\u00e1ndez, socio de Auditor\u00eda de Grant Thornton<\/strong>, lo resalta: \u201cAhora mismo hay una escasez de personal cualificado con formaci\u00f3n financiera en las empresas, en parte porque faltan buenos profesores de contabilidad, seg\u00fan denunciaban hace poco desde el mismo Instituto de Censores Jurados de Cuentas, y esto es algo que preocupa\u201d, advierte.<\/p>\n<p>A\u00fan as\u00ed, apenas la mitad de los directivos financieros,\u00a0<strong>un 51,2%, planea aumentar este a\u00f1o el gasto en desarrollo profesional y capacitaci\u00f3n de sus equipos<\/strong>. La necesidad de hacerlo es clara, pero otras prioridades como las exigencias de la cuenta de resultados y las urgencias del corto plazo obstaculizan la toma de decisiones en esta \u00e1rea.<\/p>\n<p><span style=\"color: #d12238;\"><strong>Control de costes y digitalizaci\u00f3n, claros objetivos<\/strong><\/span><\/p>\n<p>Por otro lado, el estudio sit\u00faa el\u00a0<strong>control y la optimizaci\u00f3n de los costes en la c\u00faspide de la pir\u00e1mide de prioridades de los CFOs<\/strong>, siendo \u00e9sta un \u00e1rea crucial de cara al balance financiero, sobre todo a corto plazo.<\/p>\n<p>Paralelamente, un\u00a0<strong>71,4% de los encuestados tambi\u00e9n destaca como prioridad el aumento en 2024 del gasto en materia de digitalizaci\u00f3n y desarrollo tecnol\u00f3gico<\/strong>, indispensable para impulsar la modernizaci\u00f3n operativa y garantizar la competitividad en un entorno empresarial en constante transformaci\u00f3n. Adem\u00e1s, el 23,8% de los CFOs prev\u00e9 mantenerlo estable, mientras que solo un 4,8% considera reducirlo.<\/p>\n<p>Como tercera \u00e1rea m\u00e1s relevante para la los CFOs se ha situado la\u00a0<strong>obtenci\u00f3n de financiaci\u00f3n<\/strong>, que, si bien no volver\u00e1 a ser pr\u00e1cticamente gratis, como en los \u00faltimos a\u00f1os, s\u00ed que ha mejorado su situaci\u00f3n tras las sucesivas reducciones de los tipos de inter\u00e9s por parte del BCE. Igualmente, los participantes en el panel de expertos explicaron que desde la Gran Recesi\u00f3n que se inici\u00f3 en el 2008, las fuentes de financiaci\u00f3n han cambiado y ahora hay much\u00edsimas m\u00e1s alternativas en funci\u00f3n de lo que necesites financiar. En este sentido, el informe tambi\u00e9n apunta que las subidas de los tipos de inter\u00e9s en los \u00faltimos a\u00f1os solo han limitado las operaciones en el 20% de las empresas. \u201cDetectamos un incremento de empresas que buscan financiarse a trav\u00e9s de los fondos de capital privado, as\u00ed como una reactivaci\u00f3n de las salidas a bolsa\u201d, a\u00f1ade\u00a0<strong>Gemma Solig\u00f3, socia de Auditor\u00eda en Grant Thornton<\/strong>.<\/p>\n<p><span style=\"color: #d12238;\"><strong>El impacto de las exigencias ESG<\/strong><\/span><\/p>\n<p><strong>La sostenibilidad tambi\u00e9n ha impactado en el rol y en el trabajo del CFO<\/strong>. Una de las tareas que deben afrontar las empresas en la actualidad es el reporting de Estados No Financieros, aplicando nuevas normativas que se han ido actualizando de forma constante.<\/p>\n<p><strong>Esta labor de actualizaci\u00f3n legislativa supone un reto para los CFOs<\/strong>. Durante el panel de expertos todos estuvieron de acuerdo en que el reporting de ESG es un gran reto para los directores financieros al entrar en vigor nueva legislaci\u00f3n que busca una homogeneidad en la reglamentaci\u00f3n, lo que implica una necesidad de adaptaci\u00f3n por parte de las compa\u00f1\u00edas para que esa informaci\u00f3n tenga la misma trazabilidad y se obtenga de los sistemas. Igualmente admitieron que, hasta ahora, todas la compa\u00f1\u00edas -grandes o peque\u00f1as- hab\u00edan informado de lo relacionado con esta materia como hab\u00edan podido.<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n aseguraron que hay m\u00e1s camino que recorrer y que, desde la necesidad de incorporar, implementar y comunicar criterios ESG, aparecer\u00e1n herramientas y actores en el mercado que faciliten el reporting, favoreciendo y retroalimentando la mejor implementaci\u00f3n de pol\u00edticas ESG. \u201cEn el \u00e1rea de ESG pasar\u00e1 lo mismo que en otras y estoy convencido de que pronto contaremos con buenas aplicaciones para reportar en esta materia y que no ser\u00e1 un proceso largo\u201d, concluye\u00a0<strong>Gerard Cardenal, director financiero de Grant Thornton.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Se trata de una serie de retos, y oportunidades, que convierten al director en una figura clave para liderar la transformaci\u00f3n de las empresas<\/strong>. Un rol que est\u00e1 en plena adaptaci\u00f3n a los numerosos cambios que se est\u00e1n produciendo en las empresas del middle-market espa\u00f1ol, a los que est\u00e1n haciendo frente un 42% de los directores financieros encuestados. Su capacidad para equilibrar la gesti\u00f3n financiera con la estrategia empresarial y el desarrollo tecnol\u00f3gico, en colaboraci\u00f3n con el CEO, le posiciona como un eje vertebrador para el \u00e9xito y la sostenibilidad del middle market espa\u00f1ol.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cerca de la mitad de los directores financieros prev\u00e9 cambios muy significativos en sus responsabilidades y una mayor implicaci\u00f3n en las decisiones estrat\u00e9gicas La sequ\u00eda de talento sigue siendo un reto para el 62% de los CFOs espa\u00f1oles, cifra que se eleva al 75% en el plano internacional El control y la optimizaci\u00f3n de los costes, el gasto en materia de desarrollo tecnol\u00f3gico y la obtenci\u00f3n de financiaci\u00f3n son las mayores prioridades de los directores financieros espa\u00f1oles El nuevo reporting de Estados No Financieros es uno de los mayores retos para los CFOs, que deben adaptarse a los continuos cambios normativos La figura del\u00a0director financiero en las empresas medianas espa\u00f1olas\u00a0se ha modernizado y dejado atr\u00e1s su perfil tradicional, pasando de estar centrado exclusivamente en la gesti\u00f3n financiera para consolidarse como un actor estrat\u00e9gico dentro de las organizaciones, en especial tras la\u00a0irrupci\u00f3n de las tecnolog\u00edas digitales. 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