Pedro Gallardo y Peter Wealls (MiiDoo): «La ventaja no está en tener más herramientas, sino en generar un sistema operativo de negocio que haga que la estrategia fluya»

⁠¿Qué os inspiró a crear MiiDoo y qué necesidad del mercado queríais cubrir?

MiiDoo nace de una constatación tras más de 20 años liderando transformaciones en multinacionales y en consultoría de diseño estratégico: muchas organizaciones hablan de ‘agile’ y de transformación digital, pagan por plataformas tecnológicas que apenas usan al 25% y, sin embargo, sus equipos no están organizados, empoderados ni alineados para ejecutar.

Creamos MiiDoo para cubrir ese hueco: convertir la estrategia en hábitos y resultados medibles, poniendo a las personas en el centro. Combinamos diagnóstico rápido (8–12 semanas), palancas accionables desde el día uno y un plan tangible a medio plazo que deja a los equipos autónomos, sin dependencia de más consultores.

Nuestro trabajo une estrategia, diseño y acompañamiento (advisory, coaching y mentoring) para ordenar operaciones, clarificar roles, delegar con sentido y exprimir la tecnología ya disponible.

En resumen: ayudamos a líderes y equipos a trabajar mejor, más rápido y con mayor autonomía con impacto en negocio.

¿Cómo vuestras experiencias anteriores os llevaron a enfocaros en operaciones digitales y transformación organizativa?

Detectamos un patrón: mucha ‘transformación’ en PowerPoint, muchas consultoras que iban y venían con presentaciones interminables (a veces hacían la misma presentación cambiando el logo del cliente, fuimos testigos de esto) y resultado: poco cambio real en el día a día, año a año.

En el mundo de las empresas, no vale el café para todos, cada empresa goza de su idiosincrasia cultural, operacional y cada profesional es único así como lo son las tareas que han de hacer en sus roles y cómo estas impactan al resto de la compañía.

Entender bien estas variables de manera cercana, es clave para ofrecer un servicio totalmente personalizado a las necesidades de cada compañía y cada profesional. Para así, bajar la estrategia al terreno, ordenar procesos, alinear personas-tecnología y acompañar a los líderes para que el cambio ocurra de verdad.

⁠¿Con qué tipo de empresas trabajáis normalmente y qué retos afrontan hoy en día?

Trabajamos sobre todo con medianas y grandes empresas, aéreas globales, regionales  y/o locales, con sus áreas  Digitales, Data y IT.  Así como con PYMES/familiares en fase profesionalización.

Nuestro enfoque es adaptable a cualquier sector, si bien tenemos experiencia relevante en industriales B2B. En definitiva, empresas que necesitan convertir la estrategia en operación diaria. Nacimos con vocación de democratizar metodologías de alto impacto para las PYMES; de hecho, estoy acreditado por ACCIÓ en Gestión de la Innovación y eCommerce para acercar estos proyectos a ese tejido empresarial.

Los principales retos con los que nos encontramos:

• Brecha estrategia–ejecución: demasiadas iniciativas, poco foco y déficit de modelos claros de gobernanza.
• Liderazgo saturado y poco empoderamiento: roles poco claros, delegación débil y decisiones lentas.
• Equipos en silos: falta de coordinación end-to-end entre negocio, producto, dato y IT.
• Metodologías “de libro”, poco adaptadas: plataformas infrautilizadas y procesos que no reflejan la realidad.
 • Datos sin dueño: KPIs inconsistentes y reporting que no guía decisiones.
 • eCommerce/omnicanal: catálogo, stock y operaciones que no escalan.
 • IA y automatización: poco contemplado y posibles pilotos sin casos de uso claros ni retorno.

¿Cómo ayudáis a grandes organizaciones a convertir la complejidad en operaciones digitales de alto rendimiento?

Lo que piden hoy los directivos no es otra presentación: quieren claridad operativa. Saber dónde se atascan los flujos, qué rol hace qué, qué priorizar mañana y cómo lograr que la tecnología que ya tienen trabaje para el negocio.

En MiiDoo entramos con una mirada inmersiva: combinamos datos con observación en el terreno y nos integramos con los equipos para captar la cultura y la forma real de trabajar. Con esa foto, proponemos maneras realistas y eficaces de ordenar las operaciones: aclaramos roles y responsabilidades, ayudamos a definir procesos end-to-end, facilitamos establecer rituales de trabajo, modelos claros de gobierno y definir métricas que importan.

Activamos el cambio desde el primer día con palancas tangibles, priorización, reducción de fricción, automatizaciones útiles, uso efectivo de plataformas, y acompañamos “on-the-job” a líderes y mandos para que el nuevo modelo se convierta en hábito. El resultado son operaciones digitales de alto rendimiento, con equipos más autónomos, decisiones más rápidas y un impacto visible en la cuenta de resultados, sin dependencia permanente de consultores.

¿Qué proyecto representa mejor la forma en que MiiDoo colabora con sus clientes y que haya generado un importante impacto?

Mencionaría quizás alguno de los últimos proyectos con una muy conocida compañía catalana del IBEX 35, en la que nos metimos hasta en la cocina del departamento Digital de EMEA, y los resultados fueron extraordinarios.

Reto: el Director Digital de EMEA en ese momento, tenía como objetivo expandir e integrar los equipos para acelerar la transformación y globalización de su área, pero las entregas no llegaban a tiempo ni con la calidad esperada.

Nuestro enfoque fue realizar assessment acelerado e independiente “360° de GAPS” para entender procesos, dinámicas de trabajo, comunicación, colaboración entre áreas y ajuste rol vs persona; alineamos al equipo alrededor de las oportunidades clave y una estrategia escalable orientada a alto rendimiento.

Resultado de esta primera fase fue: diagnóstico integral del departamento y plan de acción activable de inmediato: mejoras de procesos y metodologías, clarificación de roles y modelo de gobierno alineado y aceptado por todo, y un roadmap claro de implementación para construir equipos autosuficientes y alineados con negocio.

Tras el 360º del equipo digital, había que integrar rápidamente los cambios: ajustar roles y perfiles, mejorar dinámicas y colaboración. El Director de EMEA tenía limitaciones de tiempo y capacidad para supervisar la transición sin frenar los objetivos.

Ofrecimos asesoramiento experto muy cercano y coaching estratégico a cada líder, adaptando metodologías ágiles al contexto de la compañía en cuestión. Acompañamos a la implantación, equilibrando la visión estratégica con la gestión efectiva del equipo y el bienestar profesional.
El resultado final de las dos fases fueron, líderes empoderados y autónomos que extendieron las prácticas a sus equipos; mejor coordinación, mayor velocidad de entrega y un clima de trabajo más sólido y resiliente.

¿Cómo veis que evolucionarán las operaciones digitales en los próximos 2–3 años y en qué deberían fijarse los líderes?

Desde nuestro punto de vista, vemos que, en 2–3 años, las operaciones digitales serán AI-nativas, producto-céntricas y gobernadas por datos. El foco pasará de “implantar herramientas” a orquestar personas, procesos y plataformas para entregar valor con cadencia y calidad.
La ventaja no estará en tener “más herramientas”, sino en generar un sistema operativo de negocio que haga que la estrategia fluya en el día a día y las personas y equipos competentes y organizados para gestionar/orquestar todo.

¿Qué errores veis más a menudo en las empresas cuando escalan sus equipos de digital, producto o data?

El error más habitual son líderes que intentan cargar con todo, realizan una delegación ineficaz, por falta de confianza en los equipos, lo cual lleva al temido “micro-management”.

Por cuestiones de inseguridad del “qué dirán de mi rol” o experiencias pasadas con consultores que no consiguieron generar cambios con impacto, se resisten a pedir ayuda y un diagnóstico externo objetivo profesional, que puedan darles apoyo para implantar cambios desde la objetividad y contundentes. Este patrón permea al equipo: se normaliza el status quo, baja el ritmo y cae la calidad.

Esto suele llevar aparejado situaciones tipo: intentar escalar equipos sin un modelo operativo claro: roles difusos, RACI’s inexistentes y dependencias mal gestionadas. Se acumulan demasiadas iniciativas (priorización por urgencias, WIP desbordado) y aparece el “teatro ágil”: rituales sin cambio real, herramientas caras e infrautilizadas. Se mide “output” en lugar de “outcomes”, los datos no tienen dueño, se ignoran deuda tecnológica y de diseño, persisten silos entre negocio–tecnología–data y el talento crece sin proyección definida,  ni upskilling. Resultando finalmente todo en costes descontrolados, ausencia de guardrails, y mucho menos ejecución de los planes y objetivos anuales.

Si un directivo lee esta entrevista y se siente identificado con estos retos, ¿por dónde debería empezar?

Recomendaríamos empezar por lograr tener claridad:

¿Qué es prioritario ahora? y ¿Quién decide qué?

Monta un equipo núcleo (negocio, digital/producto, data e IT) con un patrocinador visible y empoderado.

Realizar un “assessment” real del flujo real del trabajo: atascos, dependencias, roles difusos, herramientas infrautilizadas y propiedad del dato.

Con esa foto, definir un modelo operativo mínimo: quién hace qué, cadencias de planificación/seguimiento, métricas de resultados y de flujo, y reglas simples de priorización y WIP.

Activar palancas tempranas (priorizar de verdad y cumplir, “stop-doing” lo que no aporta valor y/o, automatizar lo repetitivo y aprovechar lo que ya pagáis) y apoyado con coaching/advisory en el día a día para delegar mejor y decidir antes.

Desde el inicio, poned guardarraíles (seguridad, control de costes y modelo de gobierno), y documentar lo necesario para que perdure.

¿Qué conversación os encantaría tener con los lectores después de esta entrevista?

Nos encantaría hablar de resultados, no de herramientas: entender qué te duele hoy en la operación (dónde se atasca el trabajo, qué decisiones no tienen dueño, qué plataformas pagáis y no aprovecháis) y aterrizar juntos un modelo operativo mínimo con las primeras palancas para que tu equipo gane fluidez, autonomía y calidad en pocas semanas.