En las mesas de negociación, tal como indica este artículo de AEBYS, a menudo nos encontramos defendiendo el valor de nuestros honorarios frente a departamentos de Compras que tienen un mandato claro: reducir costes. La conversación suele girar en torno a porcentajes: un 18% frente a un 20%, o un fijo más bajo. Es una batalla de precios que desgasta la relación y pormenoriza nuestro servicio.
Sin embargo, esta discusión suele estar desenfocada. Mientras debatimos si la inversión en la búsqueda será de 15.000 o 20.000 euros, la empresa está sufriendo una pérdida financiera que no se ve pero que es constante: el Coste de la Vacante (COV).
Para los líderes de Talento y los consultores de Executive Search, dominar esta métrica es fundamental.
No solo cambia la dinámica de la negociación, sino que sitúa la selección de personal donde debe estar: en el centro de la estrategia de pérdidas y ganancias de la compañía.
¿Cuánto cuesta realmente esa silla vacía? Probablemente, mucho más de lo que marca la factura del headhunter.
La falacia del «Ahorro de Salario»
El primer error conceptual que debemos erradicar es la idea de que tener una vacante abierta supone un ahorro. Es común escuchar: «Bueno, llevamos tres meses sin Director Comercial, así que nos hemos ahorrado tres nóminas».
Esto es contabilidad de bolsillo. En una empresa operativa, cada rol existe para generar valor, ya sea ingresos directos (ventas), eficiencia operativa (operaciones) o desarrollo de producto (tecnología).
Si el puesto está vacío, ese valor no se genera, pero los costes fijos de la estructura se mantienen.
El COV no mide lo que dejas de pagar, sino lo que dejas de ganar (coste de oportunidad) y el impacto negativo que la ausencia genera en el ecosistema de la empresa.
Cómo calcular el COV: Una fórmula práctica
Aunque existen modelos econométricos complejos, para una reunión de negocio necesitamos una fórmula ágil y comprensible. La forma más directa de calcularlo se basa en los ingresos por empleado.
La Fórmula Base:
COV Diario = (Ingresos Anuales ÷ Nº Total de Empleados) ÷ 220
Una vez tienes el valor diario promedio que aporta un empleado a la facturación, aplicamos un multiplicador según la importancia del rol:
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Roles de soporte (x1): El impacto es proporcional al promedio.
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Roles técnicos/especialistas (x2): Su ausencia frena proyectos críticos.
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Roles directivos o de ventas (x3): Su impacto en la cuenta de resultados es directo y exponencial.
Un ejemplo real:
Imagina una empresa de tecnología que factura 20 millones de euros con 100 empleados.
El ingreso promedio por empleado es de 200.000 € anuales.
Por día laborable, cada empleado «produce» unos 909 €.
Si buscamos a un Director de Ventas (multiplicador x3) y el proceso se alarga 3 meses (60 días laborables) porque la empresa decidió hacerlo internamente para «ahorrar costes»:
COV = 909 € x 3 (multiplicador) x 60 (días) Total: 163.620 €
Esa es la cifra de ingresos potenciales perdidos. De repente, discutir si el fee de la consultora es de 25.000 € parece irrelevante comparado con perder más de 160.000 € por la lentitud del proceso.
Los costes ocultos: El efecto dominó
El cálculo anterior es puramente financiero, pero el Coste de la Vacante tiene ramificaciones operativas que, aunque más difíciles de poner en una hoja de cálculo, son igualmente letales.
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Burnout del equipo remanente: Cuando una silla queda vacía, el trabajo no desaparece. Recae sobre los hombros de los compañeros. Esto aumenta el riesgo de error, disminuye la calidad y, lo más peligroso, incrementa la probabilidad de que otros empleados clave se quemen y se marchen, creando un ciclo vicioso de vacantes.
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Freno a la innovación: En roles técnicos o de producto, una vacante no es solo un retraso, también es una ventana de oportunidad que se regala a la competencia. Llegar tres meses tarde al mercado con una nueva funcionalidad porque faltaba el Lead Developer puede costar la cuota de mercado de todo un año.
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Deterioro de la experiencia de cliente: Si faltan manos en operaciones o atención al cliente, los tiempos de respuesta suben y la satisfacción baja. Recuperar a un cliente insatisfecho es infinitamente más caro que contratar a tiempo a la persona que debe atenderlo.
El COV como herramienta estratégica de negociación
¿Cómo aplicamos esto en nuestro día a día como consultores o directivos de RRHH? Utilizando el COV para justificar la agilidad y la calidad.
Cuando un cliente o un comité de dirección duda sobre si contratar ayuda externa o cuestiona la urgencia, el argumento debe girar hacia el coste de la inacción.
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Escenario: El cliente quiere intentar cubrir la vacante por sus propios medios durante un mes antes de contratar a la firma de búsqueda.
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Argumento: «Entiendo que queréis optimizar costes. Sin embargo, según vuestros datos, esta posición vacía os cuesta 1.500 euros al día en pérdida de productividad. Esperar un mes (20 días laborables) os costará 30.000 euros, sin garantía de éxito. Nuestra intervención asegura reducir el tiempo de cobertura y, por tanto, minimizar esa pérdida. ¿Qué es más rentable: ahorrarse el fee o detener la pérdida de 30.000 euros ya?»
Conclusión
El lenguaje de los negocios es el dinero. Si queremos que la función de selección sea respetada como un socio estratégico, debemos dejar de hablar solo de «talento», «ajuste cultural» o «competencias» y empezar a hablar también de impacto en la cuenta de resultados.
El Coste de la Vacante es la métrica que puentea la brecha entre Recursos Humanos y Finanzas. Nos recuerda que el tiempo es el recurso más caro que tenemos. Un proceso de selección lento o fallido es un lujo que pocas empresas pueden permitirse.
En AEBYS defendemos una visión de la profesión donde el rigor y la velocidad no son opcionales, sino imperativos financieros.
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